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中國的物流專線聯盟10大致命因素決定成敗

2017-09-11

         中國物流的專線、零擔市場,規模達4000億以上。整個市場足夠的大,而當前的現狀是市場散亂、各自為主、行業競爭加劇、管理者思維傳統、利潤世風日下。中小型專線物流企業,是坐以待斃,還是思考整合結盟,是近年來大家一直思考和探討的話題。2014年對於中國物流來說是平台整合的重要一年,今年各種整合平台風生水起,之所以冒出這麽多平台,源於整個互聯網、移動互聯的發展,讓物流這個傳統的行業迎來的新的春天。

      前幾天在盤點傳統合同物流企業轉型的微博中,把所有大型合同物流企業的動態都挖出來了,不得不佩服粉絲的力量,在我們80萬微博+微信的粉絲裏,哪一家企業的風吹草動都能第一時間獲得。曾經的大型合同物流企業昌盛於B2B的商業時代,而今在B2C、O2O、C2B的商業趨勢下,不得不轉型。寶供、安得、遠成等企業,在2017年的今天都在思考和嚐試轉型,其中值得一提的就是海爾旗下的日日順,從曾經的海爾物流成功去海爾化,逐步轉型成覆蓋全國的第三方綜合供應鏈服務平台。

        大型企業轉型,船大難掉頭,困難重重。而那些中小型物流企業,要麽主動變革求生存,要麽溫水煮青蛙等死。特別是那些專線物流企業,如何走出一條活路成為大家當下行業關注的話題。過去一年的時間,陸續看到長三角、珠三角、中部地區有不少傳統的專線物流企業嚐試各種聯盟整合,氣勢磅礴,信心百倍。到最後呢?聯而不盟,心懷鬼胎,不了了之。

       究竟專線物流聯盟該如何整合,問題和挑戰在哪裏?讓我們一一來盤點分析。

一、沒有打造生態的互聯網思維,基本沒戲

        所謂生態,一定是共生法則,作為專線物流聯盟的推動者,思維上一定要具備生態的思維,讓被整合對象都有自己更大的生存發展空間,而不是被整合消亡。所有物流聯盟的參與者,思維上需要開放,不要外表整合,內在各自為政,否則結果一定沒戲。

二、帶頭大哥要有權威,必須要懂得“舍、得”,否則沒戲

        物流專線聯盟整合者,或者叫整合發起企業,一定是行業的帶頭大哥,這個大哥不僅自己要做好自己,樹立好標杆,同時要思考好“舍”與“得”、“德”的關係,隻有自己先"舍",付出更多的人力、財力、資源等,才能"得",最後實現是實現以“德”來整合。做生態,養魚,必須要付出才能整合,一開始就想賺整合的聯盟企業的錢的,基本沒戲。

三、從啟動第一天開始,賺錢是王道,否則一切都是扯淡

         參與聯盟的所有企業(或者說是中小型物流企業),他們之所以願意參與結盟整合,根本原因是意識到危機,不願意等死,但自己又束手無策。正在的推動者,一定要從抱團的角度,讓大家多賺錢,從上遊業務角度去為大家服務,隻有帶來業務了,有利可圖,大家才能樹立共同的方向,特別是中小物流企業,他們根本沒有什麽戰略,圖的就是一個字“利”。沒有“利”,今天在這裏談理想,明天就扯淡。

四、聯盟整合者需要專業管理經營團隊,且不能過分求快

            這裏說的專業管理經營團隊不是基層的運營團隊,而是集團化物流經營管理團隊,或者說是整合後的平台化運營團隊。不管是宋朝水泊梁山、還是明朝李自成起義,最後都可以看出草莽出生的整合者,沒有專業的運營管理,最終一定是扯談。未來真正的成功者,一定是具有大局思維,卓越的管理運營經驗的企業和專業團隊,而且需要漫長的周期。從1911年孫中山的辛亥革命到1949年的解放,這個曆程是漫長的,中間需要統一思想、農村包圍城市、三大戰役等等。

五、光整和聯盟運力平台,沒有貨源,一切是扯談

          時下,大多數物流聯盟整合者,其實是草莽出生,他們具有本地貨源的優勢,他們的整合思路是,希望通過各地對流資源進行整合,形成對開的網絡,從一條擴展到多條線路,形成一張網,即專線聯盟。理想很豐滿,現實很骨感,過去10年,不知道有多少中小物流企業都在做這樣的嚐試,但真正成氣候的沒有。根源是什麽?整合企業根本沒有從上遊貨源上進行拓展,被動的做集貨,大部分的貨源都是商貿、零售體係的物流流量。隨著電子商務的快速發展,供應鏈渠道逐步走向扁平化,未來的上遊渠道零售會發生翻天覆地的變革,如果在坐以待斃的等待貨源,遲早會有斷糧的一天。

真正要做專線聯盟物流的企業,一定要在樹立一定的品牌基礎上,從上遊獲得持續不斷的貨源,聯盟組網過後,直接品牌化與品牌貨主建立直接的合作關係。

六、資本驅動的時機要對,需要穩紮穩打

        專線物流聯盟平台的整合,一定離不開資本的驅動,因為整合多個線路成網,需要從品牌建設、運力對接、資產整合等多個維度入手。單一的業務整合不具備長久價值,也不能成為一張穩定的網絡。隻有在資本的驅動下,打造一個全網品牌的母公司,對聯盟資源進行持股,再進行管理輸出、係統滲透,這樣才能有平台化發展的可能。

        但要注意的是,資本求快,物流企業求穩,這是中國物流行業投融資過程中的天然矛盾。所以選擇資本不要隻看財務資本,要選擇對物流整個產業鏈有戰略投資的資本,而且需要理性看待物流業發展的商機,這才有成功的可能。

七、隻有一個線上的平台做整合,基本沒戲

         很多朋友,看到互聯網時代物流行業的商機,認為通過互聯網、移動互聯網打造一個資源的平台就能夠實現專線聯盟的整合。這個單一的互聯網思維,放到其他行業可以嚐試,放到物流行業基本沒戲,傳統的專線物流企業,互聯網程度極低,要讓整合的專線聯盟一步到位互聯網化,基本不可行。互聯網化的本質是數字化、可視化,一方麵傳統專線物流企業壓根沒有這個基因,第二方麵推動這個整合一定會赤裸裸的傷害他們基層的利益。所以在專線聯盟整合的時候,想通過係統入手,基本不可能。

八、聯盟者的心態決定了能走多遠,耐心和信心是成功的關鍵

            專線物流聯盟的整合並非一日之功,對於不同的對象,整合的時機也不一樣。誌同道合,甘當風險,敢於創新的,應該是首先整合結盟的對象。樹立標杆後再逐步影響,整合者需要傾注大量的經曆、資源、時間等方麵的投入。所以沒有一個持之以恒的新,心態過於急躁是走不遠的,在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以,耐心與信心是專線聯盟整合是否成功的關鍵。

九、商業模式的升級,是主導者必須思考的核心問題

         前麵說了,聯盟整合一定需要一個巨頭的母公司牽頭搭建平台,互聯網時代的平台模式,不是賺上下遊的錢來獲利。馬雲的淘寶和天貓,沒有賺取上下遊的交易差價,而當年eBay則是抽取交易比例的模式,最終eBay失敗而告終。所以,專線物流聯盟整合,更多的是讓大家更便捷的結盟,成功利益共同體,多贏的格局。聯盟更多的抱團成為品牌、資源、資本、係統、標準等多維度的資源體。在商業模式上一定要考慮升級盈利點的價值,專線聯盟平台,玩的是眾籌思維,平台的盈利模式上,一定要定義到升級思維。

十、每一個參與這都要清晰的明確權責利

          聯盟就是抱團,除了資源整合、利益分配之外,由於各自規模和投入資源差異,各地區域情況差異,因此需要清晰的明確權、責、利。付出和收益一定要實現規範、科學,否則搞不好,三個月不到就散夥了!別搞成,表麵推整合,其實各自心懷鬼胎。專線聯盟平台的整合,每一個參與角色在心態上都要重新調整,對於那些愛打小算盤的企業,要麽先教育好,要麽就要放棄,否則一顆老鼠屎攪和一碗湯,白搞了。

【綜述】

       專線物流聯盟整合所麵臨的以上10大問題,將是大家跳不過、繞不開的問題,整理出以上內容,希望對有整合平台想法的企業或行業朋友,有所參考,中國物流的發展不是一個人、一個企業、一個平台能夠推動的,需要行業有新思維、新想法的朋友,一起來統一思路,共同探索。

      每一個新事物、新模式的出現,都是在不斷試錯過程中走向成功的。在這個過程中,專線聯盟的整合需要一些有新思想、新思維、敢於創新的物流新銳大膽的嚐試。模式無對錯,關鍵是看執行。